中国商业已步入势能的时代。过去我们靠管理已经极大地提升了我们的生产能力和效率，我们的物资变得异常丰富。供给变得内眷了。后来我们靠精准定位和广告，让我们的消费需求得到了极大地挖掘和满足，于是消费变得内眷了。再到现在的抖音满天飞，各种媒体、渠道、各种网红博主，几乎每天都是海量的信息在狂轰滥炸我们。于是我们又变得麻木了，消费者的认知和信息都变得内眷了。总之这是一个充分内眷的时代，我想这一点是大家共同的感受。

  在内眷的时代干什么都不再可能是唯一，虽然我们疯狂地制造各种差异化，但我们始终都没办法真正地脱颖而出。在内眷的时代任何的消费也都可能是盲目的，虽然我们从始至终在提高个人的认知水平，但我们的消费者总是可以感觉到选择恐惧症存在。那么在差异化过度，认知陷入麻木的状态之下，消费者最终靠什么来作出决策呢，答案就是势能。认知可以是不同的，差异化也可以有很多，但势能一定是有高低之分的，这就是消费者的最后决策。

  同样是包包，国产的只能卖几百块甚至几十块，而LV的就可以卖几万块。他们之间差的是势能。同样是手机品牌，小米的只能卖一千快，而苹果的就可以卖一万块。他们之间差的也是势能。同样是汽车，国产品牌的汽车就是要比国外品牌的汽车便宜很多很多。这之间差的还是势能。因此中国品牌要想翻身并引领世界，唯有不断的提高自己的势能才是唯一的出路。

  势能时代已经来临，全面构建品牌势能、IP势能慢慢的变成了这个时代的必需品。看看我们每年的品牌变化就知道了，有无数的新消费品牌在迅速崛起，然后又迅速衰落。再看看当下的网红新势力，网红IP一群接着一群，走了薇娅、李子柒，又来了东方甄选、疯狂小杨哥，此起彼伏，那叫一个热闹。这就是典型的时代特征，当时代大潮来临的时候，总是会显得潮起潮落，而决定这潮起潮落的最重要力量就是势能。

  当你的势能足够强大时你就会走得很平稳，经历潮起潮落依然屹立不倒。当你的势能很弱小时，你就会被淹没在这个潮起潮落之间，留给历史一个昙花一现。

  定位很重要，但比定位更重要的是势能。定位是工具、是方法但不是目的，企业经营的终极目的是品牌，而品牌的核心是势能。一切脱离势能建设的定位都是在伤害品牌的长期利益。

  比如当年的柯达，柯达这个品牌就是只围绕定位在经营而不是围绕品牌势能在经营，结果永远消失在了历史的长河当中，根本没办法跨越产品的生命周期。再比如诺基亚，也是围绕定位在展开经营而不是围绕品牌势能在经营，结果被苹果超越了。苹果为什么能超越诺基亚成为手机巨头，要知道苹果原来可是电脑起家的。恰恰是因为苹果并没有被定位给定死，而是围绕品牌势能在经营，它才有了开创新品类的可能。直到今天苹果依然是手机品牌势能的天花板，假如没有势能的加持，苹果也很难代表这个品类。

  因此即便是品类的开创者，如果没有势能，不以势能战略为导向，也很难能够构代表这个品类，也成为不了领导者。任何品类的开创者，首先应该占领的就是势能高地，如此才可成为真正意义上的领导者。

  包括现在的特斯拉也是一样的。为啥电车的领导者不是比亚迪而是特斯拉呢。要知道比亚迪进入电动汽车领域也是非常的早，严格来说并不比特斯拉晚，但早归早，比亚迪并没有势能导向，而是产品定位导向，市场导向，一心专研产品。反观特斯拉，从早期的产品布局就知道，一上来就先搞上百万的超级跑车，完全围绕势能导向在构建自己的商业帝国，因为它深刻地知道，即便是开创者也必须是建立在有品牌势能的基础之上，否则也很难能够代表这个品类。

  势能从上到下相对容易，从下到上相对较难。特斯拉深知这一个道理，于是选择了从上到下的势能逻辑，虽然modelX和modelS并美誉实现较大规模的销量，但是却为特斯拉品牌构建势能立下了汗马功劳。也正是它们充当了势能炮灰，才有了后来modelY和model3在全球的统治力。而比亚迪呢，虽然后来推出了仰望，战略上希望引领品牌的向上之路，但显然没办法真正拉动比亚迪整体的品牌势能，以至于超过20万这条线，基本就已经不在比亚迪的势能覆盖范围了。汽车品牌的势能基本就决定了你所能覆盖的价格带宽。本质上势能越强大，价格带就会越宽泛，比如特斯拉从20万到100万都是其辐射范围，而势能越弱，价格带就会越窄，这就是势能铁律。尽管比亚迪非常之优秀，规模也非常之强悍，产业链也非常之深厚，但这并不能决定品牌在C端的势能。

  势能往往是脱离产品的存在，我们一定要尊重品牌和势能的独立性。势能只是附着在产品上但不等同于产品本身。过去我们在定位的时候往往都是将产品势能视为唯一的势能源头，事实上，这只是其中之一。我们在战略认知上必须认可势能的独立性，你才能更好地理解势能、建立势能并运用势能。 相反一味地将势能绑定在产品之上是非常有害也很危险。比如柯达胶卷，比如现在的格力空调，事实上董小姐自己都慢慢的开始在反思这样的一个问题了。有一句话叫成就你的终将也会是你最大的限制。真正意义的品牌是具有人格特质的，而不是功能特质，因此品牌很多时候不是在说自己是谁有什么功能，而是让我们消费者成为谁，引领消费者的角色导向，跟消费者进行人格化、精神化、气质化同频，人文范畴的引领才是品牌的本质。不是什么产品功能价值，这种认知从来都是销售行为，而不是品牌行为。这都是传统定位理论对于品牌的误解。销售很务实，但确实是对品牌势能的最大误解。

  产品导向的定位更服务于销售和产品本身而不是品牌，生命周期会受到限制，而势能导向的战略更服务于品牌，生命周期会更长。过去我们很多品牌企业都是销售导向的，强化销售，于是很多企业领导人基本都是销售出身，以销售为荣，谁销售能力强谁就上，比如格力的董明珠、长城的王凤英等等。也因为如此导致我们品牌的定位往往都过度绑定在产品功能上以便于销售，而不是品牌势能上。这类企业现在都普遍面临倒退风险和发展瓶颈，因为我们已进入了一个真正意义上的品牌时代、势能时代。

  势能导向的战略更容易赢得发展的空间并穿越周期。势能往往是在经营的各个要素上去吸收势能，包括竞争势能、产品势能、认知心智势能、渠道势能等等，最终形成品牌和IP势能积累。带着势能的品牌往往能够驾驭更多的产品，能适应更多的周期性变化。比如苹果，它不仅有电脑还有手机，不仅有手机还有手表，不仅有手表还有各种可穿戴设备更不可思议的是苹果汽车。当势能积累到某些特定的程度，就能为所有的产品赋能，凡是贴上苹果标签的产品都会被赋能，势能的覆盖面越大，可赋能的产品就越多。任何一个产品都有其生命的周期，但品牌势能能够最终靠不同的产品切换完成势能积累和穿越。产品永远都只是势能的附着体而不是势能本身。

  势能作为一种能量，天然具备流动性，也具备叠加效应，和定位无关。我们大家常常会看到各种品牌的联名，比如特斯拉和赫莲娜联名、苹果和爱马仕联名、芬迪和喜茶联名、耐克和LV联名等等。这些所谓的联名背后都是为了创造势能叠加，相互吸收并放大势能。虽然都不是一个物种，但在品牌的纬度，其判断标准和本身的定位没有一点关系，只和势能有关系。就如同人一样，和谁在一起，势能就会不同，这和自身的职业定位没有一点关系。势能天生就可以在各个物种之间流动，就如同人一样，你可以和不同圈层的人进行交流，来吸收和构建自己的势能。势能的流动性决定了，品牌可以不同的品牌交换朋友圈，这种势能叠加很多时候往往比定位更加重要。

  竞争势能。竞争行为本身会创造巨大的势能，竞争的格局和层次往往也决定着你的势能高低。一个品牌需要永远活在竞争的状态之下。势能就像人的血液和能量一样，要一直地激活和循环，如此才能保持品牌活力，而这动力源泉就是竞争。为什么很多品牌有老化现象，为什么很多品牌势能越来越弱，有些甚至面临退出市场的风险，只留给市场和历史一个昙花一现。其根源就在于竞争势能的降低，竞争的属性不够强烈。比如李宁品牌曾经也面临老化的风险，但是在改为中国李宁之后，这种竞争性就立马上升了一个层次，于是品牌再一次被激活。如果当年王老吉只是针对传统凉茶展开竞争，那么这个品牌肯定也不会创造2个亿到几百亿的增长，正是勇敢地挑战了可口可乐才让自己创造了如此的神迹。

  势能就是一种无处不在的能量。我们一谈到势能可能仅仅就局限在品牌势能，当然这是最重要的，但这并非是势能理论的全部。势能作为一种能量，它可以存在于任何商业、职业、人际交往和生活的方方面面。不仅是品牌需要势能、IP打造需要势能，甚至于职业晋升也需要势能。对于21世纪而言，什么最重要，不是人才、不是能力而是势能。这就是怎么回事网红遍地开花的原因，拼能力已经不能够让你脱颖而出了。人际交往和家庭生活也是一样，有势能，你的身边就会有无数的好人，没势能，你身边看见的可能全是坏人。势能就像阳光一样，是万物能量之源泉，势能是一切社会进化、商业进化、一切人文进化之能量源泉。

  势能的战略逻辑和定位的战略逻辑。势能的战略逻辑追求的是共性和自然演化，而定位的战略逻辑追求的是认知和竞争。自然演化逻辑寻求的永远是那个踏脚石，通过一个又一个的踏脚石来完成战略的科学探索，因此势能永远是动态发展的。而定位的战略逻辑很容易一条道走到黑，一旦定位错误就很易引起巨大的损失。势能的战略逻辑是去竞争化，因为竞争是表象，多样性才是目的。要遵循共性和复杂性科学的底层逻辑，认可竞争但更认可事物本身的多样性发展。而定位的战略逻辑基本是唯竞争论，不仅容易造成战略内眷，同时也很可能产生竞争幻觉。势能追求的是科学探索，因此要一步一个脚印地寻找踏脚石。而定位追求的是方向性提前假设甚至是心智假设，因此其风险性相比来说较高。伟大从来都不是被定位出来的，也不是被计划出来的。而是被一个又一个的踏脚石探索出来的。就如同同志曾经讲过的“摸着石头过河”，这可能是对战略底层逻辑的“最佳诠释”。

  短期来看定位很重要，但长久来看，比定位更重要的是势能。返回搜狐，查看更加多